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¿Cómo guiar en la Madurez en BPM a las organizaciones?

Por: Pedro Robledo, experto en BPM y transformación digital

La transformación de una organización tradicional funcional a una empresa orientada por procesos implica un cambio importante de la cultura empresarial, siendo el factor más crítico de éxito para el éxito de cualquier iniciativa BPM en la organización. Para gestionar el cambio que produce una implantación de BPM será necesario liderar un proyecto que motive a los implicados al cambio, que se asimile que es un cambio de mejorar e ir consiguiendo logros a corto plazo y a lo largo del tiempo.

Cuando una empresa está orientada por procesos implica que la responsabilidad por los resultados obtenidos se establece sobre los procesos transversales y no a nivel funcional de las unidades organizacionales, y además se  identifica qué  procesos participan en el cumplimiento estratégico de la compañía, de forma que se optimizarán aquellos procesos según su contribución en  los objetivos a alcanzar. Pero en el camino a conseguir la Excelencia en Procesos, la empresa pasa por diferentes niveles de madurez en procesos.

La madurez como medida para evaluar las capacidades de una organización en lo que respecta a una determinada disciplina se ha convertido en muy popular desde que el instituto SEI (Software Engineering Institute) de la Universidad de Carnegie Mellon propuso el modelo CMM (Capability Maturity Model) para la evaluación de los procesos de desarrollo de software. Este modelo ha sido utilizado para aplicarlo en otros enfoques como por ejemplo, la Gestión de Infraestructura TI, la Gestión de Arquitectura Empresarial y la Gestión del Conocimiento; y también, para la Orientación a Procesos de una organización.

Muchas organizaciones emplean los modelos de madurez (Business Process  Maturity Models - BPMM) para comprobar cómo de bien sus organizaciones gestionan sus procesos. BPMM es un modelo que debemos considerar a la hora de iniciar cualquier proyecto de gestión por procesos, de mejora de los mismos o proyecto de BPM y puede ser usado por las organizaciones para:

  • Describir el estado de cómo está nuestra organización, sus fortalezas y debilidades en relación a la gestión por procesos.
  • Prescribir el camino que debemos seguir para avanzar en la gestión por procesos y la mejora de los mismos.
  • Comparar el estado de nuestra organización respecto a estándares y a otras organizaciones y como herramienta de benchmarking.
  • Asegurar la cultura de mejora continua de los procesos de negocio de una organización.

 

Diferentes Modelos de Madurez en BPM

La empresa puede guiarse en diferentes Modelos de Madurez en BPM (BPMM) propuesto por distintos autores. En la figura siguiente, se analizan comparativamente varios modelos de referencia:

BPMM

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Fisher (2004)

 

Silos: Optimización individual. La información tiende a estar en silos. Reactivo a los cambios del mercado en 1-2 años.

Integración táctica:  TI lidera el esfuerzo de integrar la organización. Organización funcional. Foco en la eficiencia de la función, en lugar de la optimización del proceso de extremo a extremo. Adaptación/Reactivo a los cambios del mercado en 12 meses

Orientación a procesos:  El proceso de negocio es el elemento fundamental de la empresa. Adaptación/Reactivo a la dinámica del mercado dentro de 3-6 meses. Foco en  BPO (Business Process Outsourcing).

Empresa Optimizada: Adaptación/reactivo a la dinámica del mercado en cuestión de semanas. Empresa Orientada a Procesos. Equipos responsables del rendimiento general del proceso. Integración total del proceso en toda la empresa.

Red Operativa Inteligente: Adaptación continua de la dinámica del mercado en tiempo casi real. Capacidades Predictivas. La empresa y sus proveedores se organizan orientados a procesos.

Rosemann (2005)

 

Inicial: Los intentos hacia BPM son inexistentes o muy descoordinados y sin estructurar (Ad-hoc, esfuerzos individuales).

Repetible: Primeras experiencias  BPM y comenzando a construir competencia en BPM y aumentando el número de personas que ven la organización desde una perspectiva de proceso.

Definido:  Mayor impulso en el desarrollo de las competencias en  BPM y se amplia el número de personas que ven la organización desde una perspectiva de proceso.

Gestionado:  La organización se beneficia de tener BPM firmemente arraigado en la estrategia de la organización.

Optimizado: BPM es parte fundamental tanto de la gestión estratégica  como de la gestión operativa de la organización.

OMG (2008)

 

Inicial:  procesos de negocio inconsistentes a veces con resultados difíciles de predecir.

Gestionado: Gestión estabiliza el trabajo de una manera repetible en las unidades de trabajo a pesar de que pueden utilizar diferentes procedimientos.

Estandarizado: procesos estándar de mejores prácticas identificadas en los grupos de trabajo y guías de adaptación para el apoyo a las diferentes necesidades de negocio.

Predecible: Control de rendimiento de proceso para gestionar un estado intermedio que predice una variación del resultado futuro.

Innovar: acciones de mejora proactivas y oportunistas buscan innovaciones para lograr sus objetivos de negocio.

CMMI  (2010)

 

Inicial: Proceso impredecible, mal controlado y REACTIVO.

Gestionado: Proceso por PROYECTOS y se GESTIONA.

Definido:  Proceso gestionado por la ORGANIZACIÓN y es PROACTIVO.

Cuantitativamente Gestionado:  Proceso CUANTITATIVAMENTE medido y controlado.

Optimizado:  Centrado en la MEJORA CONTINUA del proceso.

Gartner (2013)

 

Consciencia de Procesos: Reconocer los retos operativos. Documentar los procesos de negocio de alto nivel.

Procesos Coordinados: Propietarios de procesos identificados. Automatización de actividades rutinarias. Primera aproximación de business process competency center (BPCC). Ejecución de proyectos con éxitos rápidos.

Gestión transversal de Procesos: BPCC completo. Organizados los procesos, políticas y estructura para el Gobierno de Procesos. Se monitorizan los resultados del negocio y se ajustan para la eficacia.

Procesos orientados a objetivos:  Jerarquía de Procesos ahora alineada con los objetivos estratégicos. Los modelos de proceso sincronizados con la ejecución del proceso. Se miden,  se monitorizan  y se ajustan los procesos operacionales en tiempo real.

Procesos Optimizados:  Tecnologías de optimización en el uso de las restricciones de recursos para mantener el equilibrio en los procesos. Excelencia en los procesos.

Robledo (2014)

 

Inicial: Ningún alineamiento de los procesos hacia la estrategia empresarial. Pilotos BPM. No BPMS. Falta de conocimiento BPM. No compromiso Dirección. Difícil gestión de los cambios del mercado.

Gestionado: Mapa de Procesos definido y documentado. Uso herramientas Modelización y algunos procesos en BPM. Cierta involucración de la Dirección. Primeras métricas de rendimiento. Gestión de procesos para facilitar la gestión de cambios.

Definido: Equipo BPM. Estrategia BPM definida y Roadmap de Procesos. Cuadro de mando de los procesos  automatizados enlazado con la estrategia empresarial para tener capacidad de respuesta operativa del negocio.

Orientación por procesos:  Empresa gestionada por procesos. Cuadros de mandos estratégicos y operativos relacionados con los procesos,  con capacidad de respuesta operativa del negocio rápida y ágil. Centro de Excelencia en BPM formado. Uso  siempre de BPMS para automatización de procesos.

Excelencia: Organización orientada por procesos.   Alineamiento completo de los procesos a la estrategia empresarial, realizando una gestión predictiva, proactiva y reactiva del negocio en tiempo real. Alineación de la gestión por procesos con resto de gestiones empresariales, buscando siempre la excelencia.

Tabla comparativa de Modelos de Madurez de Orientación a Procesos

 

Modelos de Madurez en BPM (BPMM Robledo, 2014)

En 2014,  diseñé mi modelo de madurez tras una investigación minuciosa de los factores críticos de éxito que se reflejan en los diferentes modelos de madurez  existentes, pero sobre todo analizando  tres gurús BPM  principales: Fisher, Rosemann y Jeston-Nelis. También provocado por las diferentes evaluaciones realizadas en diferentes empresas de diferentes sectores.

En mi modelo considero 7 factores claves de éxito  o pilares necesarios para medir la madurez de la orientación a procesos de una organización:

  • ESTRATEGIA: Alineamiento de los Procesos a la Estrategia Organizacional.
  • PROCESOS: Identificación, Análisis, Modelado, Diseño y Automatización de Procesos: Estratégicos, Claves y de Soporte.  Incluyendo la definición de reglas de negocio y procesos automatizados para la toma de decisiones.
  • TECNOLOGIAS: Aplicación de Tecnologías BPM para las diferentes fases de la Gestión Por Procesos: modelización, diseño, automatización, integración y monitorización. Así como la implantación de las tendencias tecnológicas (Social, Movilidad, Big Data, Cloud e Internet de las Cosas).
  • PERSONAS: Conocimiento y competencias BPM, Responsabilidades, comportamientos y liderazgo.
  • GOBIERNO: Control y administración de las iniciativas BPM y su implementación con BPMS. Definición de Cuadros de Mando que permiten un análisis predictivo, proactivo y reactivo en tiempo real del rendimiento, funcionamiento y la consecución de objetivos empresariales. Centro de Excelencia BPM.
  • MÉTODOS: la adopción de metodologías formales, bien definidas y repetibles para llevar a cabo BPM y su mejora continua.
  • CULTURA: Cultura de la organización hacia la gestión por procesos. Estructura organizativa orientada a procesos. No es suficiente la formación de las personas, sino que se cambie la cultura empresarial.

 

7 Factores Clave de la Madurez de una Organización Orientada a Procesos

 

En este modelo de madurez cada una de estos 7 factores clave se dividen en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. 

Las empresas deben asegurarse de que sus procesos de negocio sean más maduros, de que sean capaces de ofrecer un mayor rendimiento a lo largo del tiempo. Las empresas deben proporcionar habilitadores de procesos que pertenecen a procesos individuales y capacidades empresariales que se aplican a toda la organización.

 

 

 

NIVEL1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

 

INICIAL

GESTIONADO

DEFINIDO

ORIENTACION POR PROCESOS

EXCELENCIA

ESTRATEGIA

Ningún alineamiento de los procesos hacia la estrategia empresarial. No se están evaluando los procesos en cuanto a contribución hacia la estrategia empresarial.

Se dispone de algunas métricas o KPIs del funcionamiento y rendimiento de algunos procesos y hay cierta estrategia de plan de mejora de esas métricas. También se dispone de métricas de rendimiento de recursos.

Se dispone de un completo cuadro de mando de los procesos  automatizados enlazado con la estrategia empresarial para tener capacidad de respuesta operativa del negocio.

Cuadros de mandos estratégicos y operativos relacionados con los procesos,  con capacidad de respuesta operativa del negocio rápida y ágil.

Alineamiento completo de los procesos a la estrategia empresarial, realizando una gestión predictiva, proactiva y reactiva del negocio en tiempo real. Alineación de la gestión por procesos con resto de gestiones empresariales, buscando siempre la excelencia.

PROCESOS

No procesos en BPM, sólo Pilotos BPM.

Pocos procesos en BPM. Mapa de procesos definido y documentado

Estrategia BPM definida y Roadmap de Procesos.

Automatización del 75% de los procesos de la organización en BPM

Procesos automatizados en BPM en toda la Organización.

TECNOLOGIAS

No uso de tecnología BPM y no seleccionada ninguna herramienta BPM.

Uso herramientas Modelización  y diseño de procesos.

Utilización de BPMS para optimización de procesos.

Uso  siempre de BPMS para automatización de procesos.

Innovación tecnológica continua  para satisfacer las nuevas demandas de la orientación a procesos y la dinámica del mercado.

PERSONAS

Falta de conocimiento BPM.

Conocimientos fundamentales en BPM y en modelización y diseño de procesos. Cierta involucración de Dirección.

Equipo mínimo formado.

Definición de Roles y Responsabilidades de Procesos.

La Dirección realiza una Gestión de Procesos con conocimiento de la contribución de los procesos a la estrategia empresarial.

RRHH gestiona los recursos humanos por su productividad y competencias en los procesos que participa.

GOBIERNO

No compromiso Dirección. Difícil gestión de los cambios del mercado. No se evalúa la contribución de los procesos en la estrategia.

Cierta involucración de la Dirección. Primeras métricas de rendimiento. Gestión de procesos para facilitar la gestión de cambios. Control de la implantación BPM.

Equipo BPM. Gobierno mediante Cuadro de mando de los procesos  automatizados. Uso de herramientas de Gobierno BPM.

Formación completa del Centro de Competencias y operativo.. Implantación de herramientas de Gobierno para controlar y administrar la orientación por procesos.

Gobierno de BPM alineado al Gobierno de otras gestiones empresariales (calidad,  EFQM, Competencias, ISO, Seguridad, RRHH, Riesgos, Prevención, Medio Ambiente…)

METODOS

No uso de metodologías.

Uso de Notación formal para representar procesos BPM.

Utilización de enfoque metodológico hacia procesos.

Utilización de metodología de Arquitectura Empresarial.

 Utilización de metodologías de mejora continua con BPM (Lean, Six Sigma, TOC)

CULTURA

No cultura de procesos.

Asimilación conceptual de la filosofía BPM.

Empresa mentalizada de la necesidad de orientación a procesos, definido plan de cambio cultural a procesos.

Empresa gestionada por procesos. Ejecución de la Gestión del Cambio hacia BPM.

Organización orientada a procesos con un organigrama liderado por Directores de Procesos alineados a la Estrategia Empresarial.

Modelo de Madurez en BPM basado en 7 Factores Clave    

 

Aplicación BPMM 

Para la aplicación del modelo de madurez, el procedimiento cíclico se puede estructurar en tres etapas: preparación, evaluación y plan de mejoras.

Procedimiento para aplicar el modelo de Análisis de  Madurez

 

Con este procedimiento, las organizaciones pueden elaborar programas de mejora de su madurez en BPM de forma fácil y sencilla, involucrando a los directivos y a los trabajadores en la transformación de sus procesos. Al ser cíclico buscará la mejora continua.  Veamos cada etapa:

 

1. Preparación

En esta etapa se realizan tres acciones importantes:

a) Inicio de la evaluación estableciendo   las bases para que la evaluación de  madurez sea correcta y adecuada, sincronizando los objetivos de la evaluación con los objetivos estratégicos a corto, medio y largo plazo.

b) Realizar diagnóstico actual de la organización.

c) Conformación del Equipo de Trabajo responsable de ejecutar todas las actividades.  Normalmente se configura con cinco personas: responsable del proceso, miembro del consejo de dirección, responsable de calidad y ejecutores experimentados. Aunque podrían participar personas externas a la organización que proporcionen valor en la evaluación.  Se designará una persona del equipo como líder de equipo.

2. Evaluación

En esta etapa se determinará el nivel de madurez de cada factor clave. Cada factor clave se evalúa en una tabla según cinco niveles graduales de madurez. Si se realiza anualmente un análisis de madurez en una organización teniendo en cuenta los siete factores clave, se puede representar en un gráfico radial, comparando dos años consecutivos. Este gráfico orienta a la organización en qué factores se debe prestar atención para subir de nivel, de forma que se pueda definir un plan concreto por cada factor clave. 

Análisis Gráfico de la Evolución de la Madurez de una Organización Orientada a Procesos

3. Plan de Mejoras

En esta etapa se analizan los resultados de la etapa anterior y se determina un plan de actuación concreto de mejoras conforme a las prioridades de la organización y teniendo en cuenta el objetivo de alcanzar niveles mayores de madurez.

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