No es suficiente con una Gestión DE Procesos.

Por: Pedro Robledo, experto en BPM y transformación digital

Business Process Management (BPM) es una disciplina de gestión empresarial (incluye métodos, herramientas y tecnología) enfocada a perseguir la mejora continua del funcionamiento de los procesos operacionales de una organización, fomentando un rendimiento efectivo, eficiente, transparente y ágil.  Considerando un proceso operacional o de negocio como una secuencia de actividades con un orden de realización en el tiempo, que convierte unas entradas dadas en una salida (un resultado, un producto…) utilizando métodos concretos de ejecución y con el soporte de los recursos adecuados,  aportando valor a la organización. Los procesos deben dar soporte a la estrategia empresarial, permitiendo analizar la excelencia operacional al facilitar el establecimiento de medidas de rendimiento (KPIs) como herramienta para la mejora continua. Los procesos son el medio por el cual las organizaciones ubican y liberan el talento de las personas para producir los resultados. Por gestión entendemos el hacer adecuadamente las actividades planificadas para conseguir unos resultados objetivos, siendo necesaria la comprobación final de la consecución de dichos objetivos.

La implementación de una mejora continua en las organizaciones mediante la optimización de los procesos de negocio bajo la disciplina BPM,  se llevará a cabo mediante un continuo ciclo de vida de varias fases, a lo que se denomina Ciclo de Vida BPM, concepto que  se considera que fue introducido inicialmente en 2003 por Howard Smith y Peter Fingar.  Que definían el ciclo con  tres fases principales: estrategia (descubrimiento del proceso),  ejecución del proceso (donde se incluyen las fases de diseño, implementación, ejecución, monitorización y control del proceso) y resultados (análisis de los indicadores monitorizados para la optimización del proceso). 

Diferentes expertos BPM hemos desarrollado variaciones al ciclo de vida BPM. Yo considero fundamental tener en cuenta que esta búsqueda de mejora continua puede considerarse a corto, a medio o a largo plazo, lo que implicará poner énfasis en diferentes áreas de mejora, lo que conlleva a diferentes ciclos de vida BPM:

• El ciclo de vida BPM que busca la mejora continua a corto plazo se centra en buscar la mejora evolutiva de los procesos actuales intentando ahorro de costes,  incrementar los tiempos de ejecución de las partes críticas del proceso  y/o mejorar la calidad del producto o respuesta resultante. Lo que se estará realizando es una  Gestión DE Procesos dado que se centra en el resultado de cada proceso independiente y las acciones a realizar (mejora, reingeniería, transformación, innovación…) buscando siempre su optimización. Pero habrá que preguntarse si esa optimización está justificada para conseguir los objetivos estratégicos. Pero seguramente no lo esté, porque la Gestión de Procesos se realiza con las siguientes tres principales fases donde no hay una alineación clara con los objetivos estratégicos, sino con unos objetivos del proceso que pueden o no estar alineados con los objetivos corporativos:

Figura 1. Gestión DE Proceso

1. FASE MODELADO PROCESO: Identificación  de los procesos y planificación de los Objetivos (KGI – Key Goal Indicator) a conseguir con cada proceso.  
2. FASE EJECUCIÓN PROCESO: Medición de los resultados de los indicadores en la ejecución  o funcionamiento de los procesos (KPI – Key Performance Indicator). 
3. FASE MONITORIZACIÓN PROCESO: Control y Análisis de la consecución de los indicadores (KPIs) al compararlos con los objetivos (KGIs)  y definición de acciones correctoras para la optimización del proceso.

• El ciclo de vida BPM que busca la mejora continua a corto, a medio o a largo plazo se centra en realizar una mejora estratégica o una mejora de mayor alcance (que puede implicar rehacer completamente el proceso) buscando optimizaciones globales conforme a la estrategia empresarial. Lo que se estará realizando es una Gestión POR Procesos  que percibe a la empresa como un sistema interrelacionado y ordenado conforme a los procesos transversales (una Organización Orientada por Procesos) de forma que nos centramos en:
  • la alineación de la Gestión DE Procesos con la estrategia empresarial,
  • garantizar la calidad, el control de riesgos, el cumplimiento normativo  y con el resto de gestiones empresariales como por ejemplo la Gestión del Medio Ambiente
  • la gestión DE procesos para que cada proceso produzca el resultado esperado
  • la alineación de cada proceso con la Estrategia Empresarial, de esta forma sabremos qué aporta cada proceso (KPI)  a cada objetivo estratégico (KBI – Key Business Indicator), y definido un objetivo estratégico a qué procesos afecta y si es necesario optimizarlos
  • la cultura de la empresa será coherente con un sistema de gestión DE procesos
  • la gestión y dirección del personal se realizará con enfoque a procesos
  • optimizar las Tecnologías de la Información (TI) de la empresa (la Arquitectura de Aplicaciones, la Arquitectura de Información y la Arquitectura Tecnológica) para soportar los objetivos de negocio
  • identificar redundancias e ineficiencias en los activos de negocio y tecnológicos
  • analizar el impacto de los objetivos empresariales en toda la Arquitectura Empresarial (TI y Negocio)

Figura 2. Gestión POR Procesos

Con estas consideraciones en la Gestión POR de Procesos sí  hay una alineación clara con los objetivos estratégicos,   al incluir la etapa de Planificación Estratégica en el Ciclo de Vida BPM.  En los siguientes ciclos veremos que se distinguen  tres principales fases que incluyen cada una dos etapas diferenciadas:

1.- Fase de Definición del Proceso de Negocio, analizando,  identificando y rediseñando el flujo de actividades para su óptima ejecución:

a) Etapa de Planificación Estratégica, donde a partir de la arquitectura empresarial  y los objetivos estratégicos (KBI – Key Business Indicators) a corto, medio o largo plazo, se estudia sus impactos en la organización (Recursos, TI y Negocio). Con este análisis estratégico sabremos en qué procesos de negocio tenemos que centrarnos en la siguiente etapa.

b) Etapa de Análisis y Modelado de Procesos (Process Modeling & Analysis), mediante la que se descubren los procesos de negocio, se define el AS-IS (cómo es actualmente el proceso) y TO-BE (cómo debe ser),  se analiza la mejora o el rediseño  del proceso, se modeliza por Negocio el proceso con notación BPMN preferiblemente y se simula su ejecución para detectar posibles errores de funcionamiento e incoherencias, y para verificar el mejor escenario para la optimización del proceso alineado con la estrategia empresarial.

2.- La siguiente Fase dependerá de la utilización o no de un Motor de BPM para la orquestación del proceso. Por lo que tenemos dos posibles situaciones:

i.- Gestión POR Procesos sin motor BPM: en este caso tendremos una Fase de Ejecución del Proceso sin la utilización de un sistema BPM, tal como se muestra en la figura 3. Que incluye una única etapa, la ejecución del proceso. Al no disponer de un Motor BPM, los participantes del proceso tienen toda la responsabilidad de seguir el procedimiento conforme la definición del proceso y controlar todos los aspectos de una correcta y óptima ejecución. Será necesario medir las métricas necesarias para el análisis posterior de los indicadores clave de rendimiento.

Figura 3. Gestión POR Procesos sin BPM

ii.- Gestión POR Procesos con Implementación en Motor BPM: en este caso, como refleja la figura 4, tendremos una Fase de Implementación del Proceso de Negocio para su ejecución en un sistema BPM integrado con las aplicaciones existentes en la organización, que consta de dos etapas:

a) Etapa de Diseño BPM, que parte del modelo de proceso definido por negocio para ser implementado con la herramienta de modelización del motor BPM que se va a usar. En esta etapa se incluye al modelo de proceso todas las particularidades necesarias para la óptima ejecución y aprovechamiento de funcionalidades del software BPM: modelar el nuevo proceso con el mayor nivel de detalle para su perfecta implementación (revisión de flujos, gestión de excepciones, gestión de errores…), definir los modelos de datos, definir las reglas que controlen las actividades, definir los traspasos (flujo, datos…) entre las diferentes unidades funcionales de la organización; definir todas las métricas que se deseen conocer del nuevo proceso, definir servicios web, diseñar los formularios para interactuar con los datos que se usan a lo largo del proceso, analizar las integraciones necesarias con sistemas y aplicaciones necesarias para la ejecución del proceso…

b) Etapa de Automatización e Integración del Proceso de Negocio diseñado. En esta etapa se automatizan las tareas posibles del proceso, integrando con las aplicaciones, sistemas, servicios y datos existentes, enlazando los roles con el personal de la empresa y  la conexión con el sistema de reglas que permita las validaciones y el cumplimiento de las políticas empresariales. El resultado es una plantilla de proceso ejecutable en el motor de BPM. Cada ejecución de la plantilla será una instancia de proceso en ejecución.

Figura 4. Gestión POR Procesos con Implementación en Motor BPM

3.- Fase de Evaluación del Proceso de Negocio para la gestión del rendimiento y cumplimiento de objetivos, con alineación a la estrategia empresarial y análisis de mejora continua:

a) Etapa de Monitorización de las instancias de proceso para el seguimiento y control de la ejecución para identificar anomalías de ejecución, para el análisis de indicadores clave  según objetivos empresariales que puedan alertar de posibles problemas en tiempo real para su inmediata atención, para reporting de situación,  para evaluar el rendimiento del sistema, etc.

b) Etapa de Optimización del Proceso de Negocio.  Con el uso de los cuadros de mando de la etapa de monitorización alineados con el cuadro de objetivos estratégicos, es posible definir un plan de optimización de procesos buscando la mejora continua  (aplicando metodologías como Lean, SixSigma o Theory Of Constrains TOC) y el cumplimiento de la estrategia empresarial definida.  Las posibles optimizaciones encontradas de un proceso se tendrán que pasar a estudio estratégico en la etapa de Planificación Estratégica y nunca llevar directamente a la etapa de Análisis y Modelización, de forma que siempre estén coordinados estratégicamente los cambios de optimización de un proceso.

CONCLUSIÓN

Si una empresa solo se basa en realizar Gestión DE Procesos seguramente va a estar invirtiendo recursos (personas, dinero) y tiempo  con la duda de estar enfocado a lo importante, a la consecución de los objetivos estratégicos a corto, medio o largo plazo. Sin embargo, si se sigue una Gestión POR Procesos, tendremos la seguridad que todas las acciones que hagamos de optimización de los procesos de la empresa estarán justificadas por la alineación de los procesos con la estrategia empresarial. Los fabricantes de Suites BPM normalmente enfocan al cliente a la Gestión DE Procesos, dado que en las Suites BPM (BPMS) no se incluyen herramientas de Arquitectura Empresarial, y las denominadas herramientas BPA (Business Process Analysis) incluidas en la suite se quedan en Diseñadores de Procesos con ciertas funcionalidades de Análisis pero que no cubren toda la capacidad necesaria para realizar una Planificación Estratégica. Sugiero que se tenga en cuenta que para hacer una Gestión POR Procesos bajo BPM es necesario tanto una herramienta de Arquitectura Empresarial como un BPMS. Al igual que nadie construiría una casa sin los planos de un arquitecto, nadie debería  implementar un proceso de negocio sin estar alineado con la estrategia empresarial.