ALL INFORMATION ABOUT
BPM, PROCESS, R & D, TECHNOLOGY

Knowledge management and human component of bpm projects

Por: Paloma Recuero de los Santos, Consultora Asociada ALBATIAN CONSULTING.

Según Peter Drucker, reconocido como el primer “gurú” del management,

“El desafío de la empresa del siglo XXI es resolver el problema de la productividad del trabajo del conocimiento”.

Una vez interiorizado el hecho de que el conocimiento es el activo más importante de la empresa, los esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo, compartirlo y administrarlo son comunes a un gran número de empresas. No sólo a las industrias más innovadoras, sino también otros negocios tradicionales que ven cómo las nuevas tecnologías, las herramientas 2.0, las redes sociales etc… pueden plantear algunos problemas, pero a la vez abren un nuevo abanico de oportunidades.  Por ello, las empresas deben identificar y explotar al máximo esas fuentes de ventajas competitivas duraderas y sostenibles mediante una gestión del conocimiento adecuada que no sólo permita satisfacer necesidades presentes y futuras, sino también aprender a explotar los recursos de conocimiento existentes o identificar los requeridos para desarrollar nuevas oportunidades.

La gestión de la tecnología es parte importante de la gestión del conocimiento, y debe regirse por los mismos principios. Se hace imprescindible un cambio de modelo que no limite la gestión de la tecnología a la adquisición de maquinaria, software, hardware o a la implementación de modelos administrativos, sino que la posicione como el proceso por el cual la empresa va a adquirir el conocimiento necesario para lograr una ventaja competitiva perdurable en su negocio. Así,

“Los directivos dedicados a la gestión tecnológica deben ser instruidos en la teoría del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento”.

F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo “Innovación tecnológica en las empresas”

La orientación a procesos en la Gestión del Conocimiento

En los años 80 se produjo un cambio enfoque de las organizaciones, pasando de una orientación a basada en la estructura a una basada en procesos. Esta nueva perspectiva supuso un auténtico cambio de paradigma en la teoría y práctica empresarial, con implicaciones no sólo ontológicas, sino también culturales. Se hizo patente la necesidad de un cambio en la cultura empresarial, dada la necesidad de una participación activa de todos los empleados para poder acometer una gestión del cambio efectiva.  Sin embargo, esta no suele ser la situación habitual, sino que la gestión de los procesos de negocio muchas veces se restringe a un pequeño grupo de personas en los departamentos centrales. Las actividades BMP no conseguirán los efectos deseados si la solución elegida para la continua optimización de los procesos de negocio  no contempla tres niveles: técnico, organizativo y humano. Sólo si una organización consigue inculcar en sus trabajadores una mentalidad orientada a procesos, podrá transformarse en una empresa donde el éxito viene determinado por el flujo optimizado de las cadenas de procesos cruciales.

De las principales ventajas de usar un BPMS, como son:

• La mejora en la productividad.
• La reducción de los tiempos de proceso (por ejemplo, end to end).
• Un mejor control sobre los procesos.
• La entrada en un círculo virtuoso de comprensión del proceso, mejora y ejecución.
• Un mejor clima laboral entre los trabajadores que utilizan un sistema que les facilita realizar su trabajo de forma más cómoda y eficiente.
• La considerable mejora en transparencia y visibilidad de los procesos.

la más significativa, en términos de impacto y alcance, es, sin duda la última: lavisibilidad de los procesos. Las empresas que carecen de un BPMS o, como alternativa, un software ERP que recoja de forma completa todos sus procesos, son como coches que circulan en medio de una espesa niebla  (http://bpmfutures.com/).

Para salir de esta niebla, estos directivos de la gestión tecnológica que poco a poco van asumiendo el rol de gestores del conocimiento, como nuevo aspecto ineludible de su función, deben  transmitir y difundir dicho conocimiento a todos los niveles de la organización.  ¿Por qué?  Porque es el personal de negocio el que va a tener que usar los nuevos sistemas BPM y el que va a gestionar los procesos a través de la monitorización y mejora continua de los mismos.  Es, por tanto, fundamental para la gestión del cambio.

Los directivos y mandos intermedios deben de comprender muy bien el alcance y los objetivos de la implantación de una Automatización y Gestión por Procesos (BPM) y ser capaces de trasladar la información necesaria a toda la organización, consiguiendo así la implicación y el compromiso necesarios para el éxito del proyecto. Para ello va a ser fundamental implantar una Gestión de Conocimiento adecuada, uno de cuyos pilares va a ser el Plan de Formación. Dicho plan deber estar alineado con la estrategia de implantación del BPM, diferente en cada organización. Debe ser capaz de englobar todos a todos los participantes necesarios (Dirección, mandos intermedios y nivel operacional) en el momento oportuno, y de adaptarse y evolucionar, según lo vaya haciendo el grado de madurez BPM de cada organización. De forma complementaria se deben considerar estrategias encaminadas a fomentar un clima de colaboración y a combatir expresamente las barreras que se le oponen. Como dice Ewan Rosen en su libro  “The Culture of Collaboration: Maximizing Time, Talent and Tools to Create Value in the Global Economy”:

“In Today’s Process-Driven Workplace, Collaboration Is King”.

“En el actual entorno de trabajo orientado a procesos, la colaboración es el Rey”.

Sobre las barreras a la colaboración, merece la pena leer el interesante artículo del blog de Javier Megías: http://javiermegias.com/blog/2011/10/13-barreras-a-la-colaboracion-en-la-empresa/

Se trata, por tanto,  de un cambio de cultura empresarial, el componente humano que mencionábamos como complementario de los niveles técnico y organizativo, e igualmente imprescindible para garantizar el éxito del proyecto BPM.

Un interesante ejemplo de integración de BPM y Gestión del Conocimiento lo supuso el Proyecto “Gnosis” basado en el BPM Adonis, cuyo objetivo era crear un entorno corporativo para eLearning orientado a procesos e información. El entorno de aprendizaje de “Gnosis” facilitaba el aprendizaje autoguiado orientado a procesos, incluyendo modelos de procesos, descripciones de los elementos del proceso, pantallas de aplicación, tutoriales introductorios, glosarios y test. Se obtuvieron resultados muy eficientes, reduciéndose los tiempos de formación de trabajadores recién incorporados de 2 meses a 2 semanas gracias al uso de una documentación de procesos adecuada como punto de referencia común. En este caso, la integración BPM y Gestión del Conocimiento, no  se restringió sólo a los procesos de negocio o de Gestión del Conocimiento, sino que se aprovechó el modelado gráfico de procesos para la documentación en general y para el intercambio de conocimiento descentralizado. (Process-orientation in knowledge management: Using graphical models for knowledge Exchange)

Conclusión

Un proyecto BPM exitoso debe considerar tres niveles: técnico, organizativo y humano. La gestión del nivel humano se ha de basar en una Gestión del Conocimiento adecuada que no puede limitarse al diseño de un Plan de Formación, sino que tiene que ir orientada  a definir las estrategias que posibiliten un cambio en la cultura organizacional hacia una cultura de colaboración, fundamental para abrir las puertas a la innovación y facilitar la mejora competitiva.

Paloma Recuero de los Santos
Consultora Asociada Formación
Albatian Consulting